Planejamento Estratégico alinhado ao Gerencimento de Projetos

Gestão Estratégica Integrada

1. INTRODUÇÃO

Vive-se um momento de mudanças e de complexidade organizacional crescente que vem adquirindo proporções jamais experimentadas. Estas transformações aceleradas vem gerando novas demandas da sociedade para as organizações privadas, públicas e do terceiro setor, que por consequência, são pressionadas a alterar sua forma de atuar, seja gerando novos produtos e serviços, melhorando padrões de qualidade, implantando novas estruturas ou aumentando a produtividade e efetividade de sua atuação.

Diante deste cenário a habilidade de realizar as escolhas certas somada a capacidade de implementá-las com consistência e qualidade no menor tempo possível se tornam elementos chave ao desenvolvimento econômico, social e organizacional de uma forma sustentável. Fazer isso de forma integrada, conciliando visão estratégica com pragmatismo e disciplina é geralmente a chave de sucesso das organizações de sucesso.

      Aliar o gerenciamento de projetos ao planejamento estratégico vem se tornando cada vez mais um fator crítico de sucesso, para as organizações públicas e privadas. A definição do que é valor e a construção de indicadores que sumarizem os resultados pretendidos, tornando-os mensuráveis, devidamente desdobrados nas  dimensões relevantes, proporciona às instituições não só meios de acompanhamento dos resultados, mas a sua construção eficaz, para melhorá-los e aperfeiçoá-los  continuamente. 

2.  O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

Segundo Alvin Tofler (1980), a civilização humana pode ser dividida em três ondas na economia. A primeira é das sociedades agrícolas, em que o capital mais importante é a terra para uso agrícola. A segunda é a Era Industrial, que seguiu à revolução Industrial na Inglaterra e no restante da Europa. Os tipos essenciais de capital nesta era são as máquinas e as fábricas. A terceira é a Era da Informação, em que mente, informação e alta tecnologia são tipos de capital essenciais ao sucesso (KOTLER; KARTAJAYA; SETIAWAN, 2010). A construção do planejamento estratégico passa por adequações relevantes nesta era influenciada por comportamentos e variações revolucionários na área de marketing como colaboração, compartilhamento e co-criação. As pessoas constataram que seu poder de comunicação tem impacto global e passaram a agir com base nesta constatação, conversando entre si a respeito de suas escolhas (KOTLER, 2010).

O Planejamento é uma prática essencial na administração, pública ou privada, qe promove a elevação da eficiência, eficácia e efetividade da organização, bem como o aumento da qualidade das decisões, reduzindo riscos e aumentando as possibilidades de alcançar os objetivos propostos. O planejamento possibilita a coordenação de diferentes pessoas, projetos e ações em curso, a aplicação otimizada de pessoas e recursos escassos e o aumento da responsividade ao lidar com mudanças. Pode ser entendido como um processo interativo que desdobra em etapas o processo decisório (MATIAS-PEREIRA, 2012).

Na estruturação do planejamento estratégico torna-se relevante destacar a importância dos trabalhos de inúmeros autores que trataram do tema, como por exemplo: Drucker (1962); Chander (1962, 1998); Miles e Snow (1978); Ansoff (1984); Porter (1986); Davidson (1988); Horwitch (1988); Mintzberg (1990); Argyris e Schon (1993); McCraw (1998); Matias-Pereira (2011) entre outros (MATIAS-PEREIRA, 2012).

Para Ansoff (1990; 1993) somente um número reduzido de organizações aplica de forma consistente o planejamento estratégico. A grande maioria continua empregando as antiquadas técnicas do “planejamento de longo prazo” que se baseiam em extrapolação das situações passadas. A gestão estratégica orientada para resultados deve fazer parte da cultura da organização, com a utilização de métodos e ferramentas adequadas. A estratégia nas empresas está vinculada à arte de utilizar adequadamente os recursos físicos, materiais, financeiros e humanos, tendo em vista a minimização dos problemas e a maximização das oportunidades (OLIVEIRA, 1999).

O planejamento estratégico deve mobilizar as pessoas, entidades e governos para construção de um futuro que inspire a sociedade, que estará cada vez mais mobilizada e organizada para exigir o atendimento aos seus anseios. O planejamento não é uma tentativa de predizer o que vai acontecer. O planejamento é um instrumento para raciocinar agora, sobre que trabalhos e ações serão necessários hoje, para merecermos um futuro. O produto final do planejamento não é a informação ou os planos, são os resultados (DRUCKER, 1992).

3.  GESTÃO ORIENTADA PARA RESULTADOS

A gestão de projetos alinhada ao planejamento estratégico, à integração e ao acompanhamento em tempo real das atividades desenvolvidas em diferentes áreas de uma organização, garante uma gestão estratégica em todos os níveis.

A definição de objetivos estratégicos organizacionais e um acompanhamento integrado dos projetos envolvidos para alcançá-los, identificando os sucessos alcançados e os pontos de melhoria, a partir de uma monitoramento integrado das atividades, cronogramas, orçamentos dos projetos e demais itens que afetam o desempenho é um fator chave. Este tipo de gestão estratégica integrada é facilitada a partir do Balanced Scorecard (BSC), e de indicadores correlatos dos projetos a partir de escritórios de projetos.

            Por meio do Balanced Scorecard são equilibrados as diversas visões que compõem a estratégica corporativa, com a finalidade de alcançar desempenho superior (KAPLAN; NORTON, 2004).

Mapas estratégicos consolidam os objetivos definidos e os integram, criando um mapa causal que, quando bem estruturados, permitem às organizações:

-   esclarecer sua estratégia e comunicá-las a todos os colaboradores;

-    identificar os principais processos internos que determinam o sucesso da estratégia;

-    alinhar os investimentos em pessoas, tecnologia ao capital organizacional, para que exerçam o maior impacto positivo possível;

-    expor as lacunas na estratégia e adotar medidas corretivas imediatas.

Indicadores de desempenho chaves ou Key Performance Indicators (KPI) explicitam e dão forma ao BSC e aos Mapas Estratégicos, sendo instrumentos de gestão essenciais nas atividades de monitoramento e avaliação estratégica e da maioria dos projetos, pois permitem acompanhar o alcançe de metas, identificar avanços, melhorias na qualidade, correção de problemas, necessidades de mudança, entre outros. Seu desdobramento entre setores e áreas dentro de uma organização permite a cada envolvido visualizar sua responsabilidade direta dentro dos projetos e estratégias, e a interdependância entre as demais áreas. Por meio de matrizes de desempenho individual os objetivos estratégicos podem ser explicitados e relacionados de forma clara a cada colaborador, fechando o ciclo estratégico.

4. ESTRATÉGIA INTEGRADA (PLANEJAMENTO E REALIZAÇÃO) - Por que isso é tão difícil?

Estudos demonstram que menos de 10% das estratégias formuladas com consistência conseguem se transformar em uma implementação de sucesso. Isso significa que mais de 90% das organizações não conseguem transformar um plano estratégico no resultado pretendido.

Motivos:

-    geralmente se negligencia as dificuldades inerentes de sair do terreno das boas ideias para a ação concreta;

-   imaginar que quadros e tabelas de métricas e a definição de objetivos são suficientes para garantir resultados  concretos;

-  não perceber que a realização de projetos significam mudanças e, portanto, associado a migrações de  poder e transformações. Não há transformações sem que existam resistências;

-  negligenciar que uma implantação estratégica compreende um alinhamento entre diversos sistemas e estruturas;

-  a alta hierarquia geralmente não acompanha e, tampouco, provê condições adequadas para os gerentes de projetos promoverem as mudanças e ações necessárias para a implantação da estratégia definida;

-  não se considera que muitas vezes a estratégia real que está sendo construída não é aquela que é falada nos discursos oficiais, ou a que está escrita nos planos (a estratégia de fato não é um plano, mas o que é realizado);

-  não considera que a estratégia corporativa de fato não são os planos, mas os resultados proporcionados pelos programas e projetos que compõem o portfólio de uma organização, quando são adequadamente operados, afinal são os projetos e programas que constroem novos produtos, processos de trabalho, habilidades, alianças e, consequentemente os diferenciais competitivos de curto, médio e longo prazo de uma organização.

5.  ALINHAMENTO ESTRATÉGICO -  Uma Peça Fundamental para Obter Resultados

Para superar as dificuldades de uma estratégia integrada, que transforme os planos em resultados de sucesso, há necessidade de um alinhamento sistêmico ao longo de toda a organização alvo.

Para um índice de sucesso em implantações estratégicas é fundamental integrar os diversos sistemas organizacionais que geralmente são tratados de forma isolada:

-  Concepção Estratégica: visa proporcionar resultados empresariais de longo prazo além dos resultados operacionais (alinhado ao propósito, missão e visão da organização);

-Base de Trabalho: envolve o alinhamento dos projetos às estruturas e a cultura organizacionais;

- Direcionamento: alinhamento entre os objetivos, as métricas e os sistemas de avaliação que monitoram o desempenho de uma organização;

-Alinhamento e Monitoramento: monitoramento e alinhamento contínuo das atividades, entregas e resultados estratégicos dos projetos e programas, comparando-os com as opções estratégicas da organização; 

-Colheita dos resultados: garantir a transferência dos resultados dos projetos para as operações e que estas sejam consistentes, viabilizando a geração dos resultados esperados.

Estudos demonstram que quando existem desalinhamentos entre os diversos sistemas apontados acima, raramente uma estratégia se transforma em projetos consistentes e em operações de sucesso.

Por exemplo, se uma organização deseja ser inovadora e capaz de lançar produtos com velocidade e com um baixo índice de falhas, ela deve:

-   possuir uma base de trabalho consistente com a inovação: incentivar a criatividade e velocidade, praticar o empoderamento das equipes técnicas fazendo com que a decisão ocorra no nível técnico, possuir processos leves e não burocratizados;

-  possuir um direcionamento ao longo dos diversos departamentos: objetivos claros e sistemas de recompensa e métricas voltados para  promover a inovação, criatividade e velocidade;

-   possuir sistemas e processos de trabalho flexíveis, leves e rápidos para uma transição estratégica que monitore, alinhe e defina permanentemente os projetos e programas de forma adequada com uma estratégia corporativa de renovação;

-    ser capaz de garantir um alinhamento e monitoramento dos projetos prioritários para que sejam realizados com a celeridade necessária à inovação;

-    fazer uma transição rápida e consistente dos resultados dos projetos para as operações de forma a prover os produtos corretos aos seus clientes, estar com processos operacionais e infraestrutura condizente para uma colheita de resultados que possa financiar os permanentes investimentos necessários à inovação periódica.

6.  DESAFIOS ATUAIS E FUTUROS

Alguns sinais de mudanças evidenciam um novo contexto nas relações entre pessoas, organizações, governo e instituições. Grandes paradoxos, antes dados como imprecisos e duvidosos ganham forma e conteúdo, em todas as áreas e em todas as dimensões. Os grandes pensadores do passado, que construíram de maneira sólida e consistente princípios e modelos organizacionais servem de referência apenas, não como modelo de gestão atualmente. Nenhum deles imaginou mudanças tão significativas nas relações quanto ao que acontece atualmente. Até mesmo Michael Porter, considerado o pai da estratégia moderna, admite que “o mundo muda o tempo todo” e é preciso pensar na estratégia emergente. Na estratégia emergente, em vez de antecipar, a empresa experimenta, aprende e, com o tempo, a estratégia emerge naturalmente (PORTER, 2010).

As organizações somente são sustentáveis e eficazes se construírem planejamentos fexíveis e adaptáveis, dentro de uma visão estratégica e estabelecerem meios para executá-los. “Não há nenhum problema em formular uma estratégia, o problema é fazê-la funcionar (ANSOFF, 1977)”. O tratamento de planos de ação como projetos e o gerenciamento estratégico destes é fator crítico para a implementação prática da estratégia.

As organizações públicas e privadas, em seu sentido amplo de promover o desenvolvimento econômico e social sustentável, estão cada vez mais assumindo novas práticas de gestão estratégica integrada, pois sucesso não é só uma questão de  eficiência e eficácia, mas uma questão de legalidade e legitimidade e ainda outros valores que transcendem os padrões clássicos organizacionais.

Texto base para material de treinamento no curso de Planejamento Estratégico alinhado ao Gerenciamento de Projetos.

Elaborado por:
Rui Wagner R. Sedor

Nivaldo Coletti

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